Motivación y maestría: el segundo pilar de la motivación intrísenca

El deseo de hacer algo porque se considera profundamente satisfactorio y un reto personal inspira los niveles más altos de creatividad, ya sea en las artes, las ciencias o los negocios (Teresa Amabile, profesora en la Universidad de Harvard).

Este es el tercer artículo de una serie de cuatro, en la que os explicamos cómo funciona la motivación humana, siguiendo la obra de Daniel H. Pink Drive. En el primer artículo os presentamos una primera introducción a la temática, seguida de un segundo artículo en el que describíamos con más detalle el primer pilar que sostiene la motivación intrínseca en los seres humanos: la autonomía. En este artículo trataremos el segundo de estos pilares: la maestría.

La maestría como motor de motivación es simple de explicar: es el deseo de ser cada vez mejores en lo que hacemos. Esto es justamente lo que muchas veces se reprime en las maneras de gestión empresarial al uso, en las cuáles se busca ajustar lo que se hace a lo que se ordena. En lugar de pedirle a los trabajadores que busquen hacer su trabajo de la mejor manera posible, dándoles la autonomía para ello, se les ordena hacer lo que se manda con unos requisitos de calidad preestablecidos y que muchas veces no tienen que coincidir al 100% con lo que objetivamente es «calidad», si no con experiencias anteriores o preferencias personales de los directivos.

Esta manera de trabajar puede tener sentido para tareas repetitivas, como apretar un tornillo, pero es absolutamente contraproducente si se quieren conseguir los mejores resultados para cualquier tarea que implique creatividad. Resolver problemas complejos requiere curiosidad y experimentación para conseguir el mejor resultado. Y también necesita del incentivo adecuado que da la autonomía para dar rienda suelta a las capacidades humanas. De esta manera es como los dos primeros pilares que explican la motivación intrínseca trabajan de manera conjunta.

Las tres leyes de la Maestría

De igual manera que sucede con la autonomía, la maestría requiere de una serie de prácticas para conseguirla. Pink las denomina las tres «leyes de la maestría». Veamos cuáles son:

1. La maestría es una actitud mental. Según Carol Dweck, de la Universidad de Stanford, lo que pensamos de nosotros y nuestras capacidades influye de manera fundamental en lo que conseguiremos en el futuro. Por ejemplo, si pensamos que la inteligencia es algo que viene dado y es limitado, nuestro aprendizaje también lo será. Si por el contrario, asumimos que esta es una habilidad incremental, nuestro aprendizaje será mucho mejor a lo largo del tiempo. Obviamente, es la segunda actitud la que nos permitirá alcanzar la maestría en cualquier ámbito de la vida.
2. La maestría requiere perseverancia y pasión por los objetivos a largo plazo. Obviamente, aunque seamos capaces de fluir en nuestro trabajo, el camino de la maestría requiere de perseverancia para superar las fases difíciles que seguro afrontaremos. Y no se trata tanto de trabajar duro, ¡sino de trabajar por más tiempo sin cambiar el objetivo!
3. La maestría es una curva asíntota. Es decir, es una curva que se acerca cada vez más a su objetivo, pero nunca llega a alcanzarlo del todo. Esto es fuente de frustración, pero también de motivación: se trata siempre de alcanzar un horizonte cada vez más cercano, pero que nunca podremos tocar del todo.

Estas tres leyes resultan razonables y hasta lógicas. Ser cada vez mejor en lo que hacemos requiere de confianza en las propias capacidades, resistencia a la a frustración y una mirada a largo plazo. Sin embargo, también requiere de trabajar cada día. Y no de cualquier manera: hay que darlo todo en cada momento. ¿Es esto posible? Lo es, como explicamos en las siguientes líneas.

Fluyendo en el día a día

Los mejores momentos de nuestra vida no son aquellos pasivos, receptivos, o relajados. Son aquellos en los que el cuerpo o mente de una persona son llevados hasta su límite en un esfuerzo voluntario de conseguir algo difícil o que merece la pena. (Csikszentmihalyi, 1990).

Lo habitual en nuestro día a día, sobre todo en tareas repetitivas, es que el trabajo sea una larga procesión de lo mismo una y otra vez, durante la cuál no hacemos más que consultar el reloj sin que nos llegue la hora de irnos del trabajo a hacer algo que realmente nos gusta. Esta manera de trabajar es una tortura que todos conocemos muy bien. Sin embargo, no siempre tiene porque ser así.

Según el psicólogo Mihaly Cskiszentmihalyi, existen unas experiencias llamadas autotélicas (en griego, literalmente acciones con el propósito ya incluido) en las cuáles la recompensa es la experiencia en si misma. No están orientadas, por tanto, a conseguir nada a posteriori, sino que por el contrario su propia realización es el objetivo. Una característica muy interesante de estas experiencias es que fomentan un estado mental que este autor denominó flow, un término que significa «fluir» en español. En estos estados mentales el sujeto está plenamente implicado en la acción, atento al momento y «olvidándose a si mismo en la acción». Este es un estado óptimo a la hora de realizar tareas, ya que los individuos pueden dar lo mejor de si mismos sin distracciones.

¿Suena bien, verdad? Seguramente todos los directores leyendo este artículo coincidirían en que este es el objetivo ideal en cuánto a motivación y trabajo en la empresa. Y no sólo eso, sino que también parece un estado ideal para vivir centrado y con claridad.

Este concepto comenzó a ganar popularidad con la publicación por Cskiszentmihalyi de su libro más conocido, titulado Flow. Para un breve resumen del mismo, no dejéis de ver el siguiente vídeo (en inglés) en el cuál el propio autor explica en qué consiste.

El flow en las empresas.

Tanto la búsqueda de la maestría como el flow son poderosos incentivos para trabajar y conseguir nuestros objetivos. Muy diferentes, y para mucha gente mucho más efectivos a largo plazo, que ganar más dinero o poder. ¿Cómo podríamos fomentar este comportamiento en las organizaciones?

Un ejemplo está en la manera en la que marcamos los objetivos de una organización. Para cambiarlos de una manera positiva podemos mover el foco de la persecución de resultados al aprendizaje. Por ejemplo, podemos marcarnos un objetivo de ventas A, y conseguirlo. O podemos marcarnos el objetivo de entender mejor cómo vender nuestro producto, o conseguir nuestro propósito como compañía. El primero lleva a una actitud cumplidora, pero nada más. El segundo objetivo promueve el aprendizaje y llegar, en última instancia, a la maestría.

Cskiszentmihalyi también ha mostrado en su investigación que podemos encontrar el flow en el trabajo si seguimos una serie de prácticas muy sencillas:

1. Tener objetivos claros.
2. Recibir un feedback inmediato, normalmente a través de los propios resultados de la acción.
3. Marcar retos adecuados a nuestras habilidades, no imposibles, pero tampoco muy fáciles. De esta manera, nuestras habilidades tendrán el nivel de desafío adecuado para mejorar sin acabar completamente frustrados.

En nuestra opinión, estas prácticas pasan por darle a los empleados el control sobre su propio desarrollo profesional. A los trabajadores normalmente se les marca un camino prefijado, con objetivos de cumplimiento obligatorio y feedback estandarizado. Estas prácticas no permiten que éstos desarrollen su maestría personal. Muchas veces están mal alineadas con sus capacidades personales (acaban siendo o demasiado fáciles, o son demasiado difíciles desde un principio), y el feedback es diferido. El resultado no es otro que la falta de motivación. Un problema que vemos día a día.

Por el contrario, podemos dejar que los trabajadores se marquen sus propios objetivos a corto, medio y largo plazo, con un enfoque abierto, de aprendizaje y mejora más que de consecución de tareas, y dejando que sean ellos mismos los que valoren su desempeño. La experiencia recogida hasta ahora indica que la motivación y los resultados empresariales son mucho mejores si respetamos la natural aspiración humana para aprender, mejorar y ser cada vez mejores en lo que se hace de una manera más autónoma y libre.

Ahora bien, cualquier gerente de una empresa podría argumentar que todo esto está muy bien, pero si dejamos que cada trabajador tenga autonomía y guíe su propio desarrollo profesional, ¿cómo estaremos seguros de qué se consiguen los objetivos de negocio? Al fin y al cabo, al final hay que hacer dinero, y todo el mundo debe remar en la misma dirección. Si dejamos a cada uno hacer lo que quiera, corremos el riesgo de que se persigan objetivos diferentes, perdiendo foco, recursos, y en última instancia poniendo en peligro la empresa. La conclusión sería lógica: es necesario el control de los trabajadores para que todos estén alineados.

Sin embargo, no tiene porque ser así. Es posible darle autonomía a los trabajadores, permitir que dirijan su propia carrera profesional, y al mismo tiempo alinearlos a todos en la misma dirección. ¿Cómo? Mediante la tercera pata de la motivación humana: el propósito. Este será el tema del siguiente artículo de esta serie.