Motivación y autonomía: ¿cómo funcionan exactamente?

La mayor parte de lo que conocemos como management consiste en ponerle difícil a la gente realizar su trabajo».

Peter Drucker

En un artículo anterior hicimos comentamos la obra de Pink Drive, a través del cual pudimos hacer un repaso de cómo funciona la motivación humana, de acuerdo con la ciencia más reciente al respecto. Tal y cómo explicamos en el mismo, en los seres humanos existen dos tipos de motivaciones: la extrínseca, que se guía por recompensas externas, y la intrínseca, que está dirigida por aspiraciones enraizadas en la propia psique de cada individuo.

Al mismo tiempo, también comentamos cómo los modelos de gestión actuales sólo trabajan la primera, errando completamente a la hora de implicar a las personas en el medio o largo plazo. En cambio, apenas se incide en la motivación intrínseca, aquella que garantiza implicación, motivación y resultados en el largo plazo.

En este artículo indagaremos, otra vez de la mano de Pink, en qué consiste la motivación intrínseca. Como ya comentamos en el artículo citado, esta se compone de tres elementos: autonomía, maestría y conexión. Ahora nos centraremos en el primer elemento: la autonomía. ¿Qué es eso? ¿Por qué nos motiva ser autónomos? ¿Y cómo podemos incentivarla? Veámoslo con un poco más de detalle.

Todos queremos decidir sobre nuestros trabajos

Incentivar la autonomía de los trabajadores puede parecer algo tan raro como un unicornio, sobre todo en la cultura empresarial más latina, pero lo cierto es que cada vez más empresas trabajan bajo esta premisa, tan opuesta a los métodos de gestión burocráticos que conocemos bien.

De hecho, los métodos burocráticos de gestión parten de presuposiciones obsoletas acerca de la naturaleza humana: todos necesitamos un impulso externo, positivo o negativo, para obligarnos a hacer algo. De lo contrario, nos quedaríamos de brazos cruzados. Seguramente esta idea preconcebida viene del propio contexto cultural en el cual las técnicas de management burocráticas nacieron a finales del siglo XIX e inicios del siglo XX. Pero ese es otro tema que dejaremos para otra ocasión.

Lo que ahora nos interesa resaltar es que esta idea subyacente es falsa. Nuestra naturaleza básica como seres humanos es la curiosidad, y el deseo de guiarnos por la vida como mejor nos parece. Esta naturaleza fundamentalmente autónoma del ser humano es una de las ideas centrales de la Teoría de la Autodeterminación, desarrollada por los psicólogos Deci y Ryan.

Ambos autores explican que una motivación autónoma (o intrínseca) implica comportarse con una plena consciencia de la propia volición y las preferencias de cada uno. En cambio, una motivación controlada (o extrínseca), implica vivir bajo una experiencia de presión y demanda de cumplimiento de ciertos objetivos que proviene de fuerzas percibidas como externas.

¿Y cómo afecta esto a las personas? La literatura científica al respecto, cada vez más abundante, muestra una relación clara entre autonomía y bienestar general en numerosos países con diferentes sustratos culturales. Y no sólo eso: la gente demanda autonomía, el poder de decidir sobre sus vidas.

Trasladado al mundo del trabajo, más autonomía se traduce en empleados más contentos, productivos y con mejores resultados empresariales. Y la relación se da también a la inversa: menos autonomía significa menos productividad y menos satisfacción en el trabajo. Y no, autonomía no es lo mismo que «empoderar» o «dar flexibilidad a los trabajadores» Se trata de quitarles la correa, no de hacerla más liviana.

Por desgracia, la práctica de incentivar la autonomía de los trabajadores es aún minoritaria. Y quizás por eso aún sufrimos una epidemia de estrés y baja motivación en las empresas. Sin embargo, aún estamos a tiempo de cambiar. Y podemos hacerlo mediante prácticas que incidan en cuatro ámbitos de la autonomía:

1. Tareas
2. Tiempo
3. Técnica
4. Equipo

A continuación veremos cada uno de estos ámbitos con un poco más de detenimiento.

Autonomía en las tareas

La práctica de darle autonomía a los trabajadores para ocuparse de lo que consideren conveniente está más extendida de lo que parece:

• Atlassian, una empresa de software global, da a sus trabajadores un 20% de su tiempo libre para realizar las tareas que prefieran. Google permite lo mismo, y cómo resultado de este trabajo realizado de manera autónoma tenemos servicios como Gmail, Google News o Google Translate.
• Ya en los años 30 y 40, 3M implementó como política de empresa el «contrata buenos profesionales, y déjales hacer». Permitió que sus empleados trabajasen un 15% de su tiempo en proyectos personales. El resultado fue un producto archiconocido: los Post-it. Es más, el propio ex-director de R&D ha llegado a afirmar que la mayoría de los inventos sobre los cuales se sostiene la compañía hoy en día salieron de los proyectos personales que esta política hizo posible.

Este tipo de iniciativas son cada vez más necesarias en un mundo que demanda creatividad y flexibilidad para sobrevivir en el mercado. Y se puede resumir en la frase: «Decides lo que vas a hacer». Así de sencillo.

Autonomía en la gestión del tiempo

Hoy en día, en la mayoría de las empresas el trabajo de una persona se mide por las horas que pasa en la oficina: cuantas más haga, más productivo se supone que será. Las relaciones laborales, en gran parte, empiezan por las negociaciones de las horas de trabajo que el empleado tiene que cumplir, y los gestores empresariales se preocupan de que se cumplan a rajatabla. Esto deja muy poca autonomía a la hora de organizar la propia jornada laboral.

Este método tenía sentido en entornos en los cuáles la relación entre el tiempo que una persona pasaba trabajando y lo que producía era regular y predecible. Por ejemplo, en una cadena de montaje, donde un empleado tiene que realizar una tarea específica una y otra vez, su productividad se mide en el número de tareas que repite una y otra vez, y el tiempo que le lleva hacerlo. Esta lógica en apariencia aplastante tiene, sin embargo, un problema fundamental: machaca la motivación de los empleados. Y en la época de la robotización, añadiríamos, no tiene sentido.

Esta racionalidad es además completamente inadecuada para gestionar el tiempo en aquellos trabajos en los cuáles la relación entre tiempo trabajado y resultados no es regular ni predecible. En estos trabajos, que hoy en día son la mayoría, el número de horas trabajadas no es garantía de nada. Quizás sólo de aburrimiento o tiempo desperdiciado.

Es por este motivo que cada vez más empresas han abandonado este enfoque por otro focalizado en medir la productividad por los resultados del trabajo de los empleados, no por el tiempo que les ha llevado hacerlo. Empresas como Best Buy, Gap, oficinas y agencias gubernamentales, o Netflix (en algunos países) son algunos de los ejemplos que Pink pone como ejemplo de esta nueva política.

Autonomía en las técnicas empleadas

¿Alguna vez habéis visto a un artista consagrado a quien un jefe le diga cómo tiene que hacer las cosas? ¿Creéis que eso sería bueno para su creatividad? Nosotros tampoco lo creemos. Entonces, ¿por qué seguimos haciéndolo?

Otro de los aspectos fundamentales en los cuales podemos fomentar la autonomía de los equipos es en las técnicas o herramientas empleadas. Es muy simple: se trata de dejar que los propios trabajadores elijan cómo, y con qué herramientas, realizan su trabajo diario.

Un ejemplo de libro de esta práctica es Zappos, una empresa de venta de zapatos online que ahora es parte de Amazon. Su visionario CEO, Tony Hsieh, deja que los trabajadores de su empresa atiendan a los clientes como consideren conveniente y con un simple objetivo: servir al cliente de la mejor manera posible. El resultado no es sólo una motivación en los equipos por encima de lo normal (apenas hay rotaciones) sino también uno de los mejores servicios de atención al cliente en Estados Unidos, ocupando los primeros puestos en el ranking de manera habitual. Incluso supera a Apple, y está al nivel de marcas de lujo como Jaguar o Ritz-Carlton.

La receta para la autonomía en este aspecto es, por tanto, muy simple: simplemente confía en los trabajadores y deja que encuentren la mejor manera de hacer su cometido.

Autonomía en la creación y selección de equipos

El último aspecto en el cual podemos mejorar la autonomía de los trabajadores es en la creación y selección de equipos. ¿En qué consiste esta práctica? El ejemplo de Whole Foods, tal y como lo explica Pink, puede ayudarnos a entenderlas.

Whole Foods es la mayor cadena de supermercados ecológicos de Estados Unidos. En esta empresa, también adquirida por Amazon, el reclutamiento de nuevos colegas no lo realiza el gerente de cada departamento, si no los propios empleados. Eligen un candidato, y después de 30 días todos los miembros del equipo votan si sigue o no. Simple y muy efectivo.

Otra práctica es la realizada en W.L. Gore, los fabricantes de Gore-Tex. En esta empresa, cualquier persona que desee progresar en el escalafón y liderar un equipo debe convencer al resto de trabajadores para unirse al nuevo proyecto. Google incluso combina esta práctica con la de gestión del tiempo: los ingenieros pueden convencer a otros para unirse a su proyecto y dedicar todos su 20% de horas a desarrollar el producto. Incluso tienen una palabra para esos grupos: «grouplet».

La autonomía se practica, no aparece por si sola

Por último, nos gustaría hacer un par de aclaraciones sobre este tema, siguiendo al propio Pink:

• Autonomía no significa independencia o hacer lo que a uno le da la gana. Siginifica buscar de manera conjunta con tus colegas la manera de hacer las cosas. Desde este punto de vista, y ya como opinión personal, nos parece que la autonomía es una tarea de adultos.
• Además, autonomía no significa dejar de rendir cuentas. Implica justo lo contrario: las personas quieren rendir cuentas ante sus pares y, si les damos autonomía para gestionarse, lo harán de buena gana.

Trabajar la autonomía en una empresa no es además algo que sólo puede ser blanco o negro. Tampoco es necesario pasar de 0 a 100 al instante. Lo ideal es empezar con prácticas adaptadas a cada caso, transformando poco a poco la manera de trabajar a medida que los propios trabajadores lo necesitan y exigen. En definitiva, un proceso gradual.

Por último, lo verdaderamente interesante de fomentar la autonomía es que alinea las prácticas empresariales con la realidad de los seres humanos. No hemos nacido para ser simples ejecutores de las órdenes de otros. Hemos nacido para ser seres autónomos, no autómatas.