La seguridad psicológica en el trabajo, o la libertad de ser nosotros mismos.

Ya hemos escrito con anterioridad acerca de la seguridad psicológica en el trabajo. Este es quizás uno de los elementos más importantes para crear equipos de personas que ofrezcan resultados, sobre todo en lo que se refiere a trabajos que requieren de innovación y creatividad. Este concepto empezó a ganar notoriedad a partir del estudio de Google que ya hemos comentado en una entrada anterior. Pero este no es si no el más popular de los ya numerosos estudios que se han realizado sobre el tema. En este artículo, nos gustaría ahondar un poco más en este interesantísimo asunto de la mano del libro de Amy C. Edmoson «The fearless organization».

Este libro es relevante porque es el resultado de 20 años de investigación de la autora, profesora de la Harvard Business School. En él, desgrana en un estilo cercano y claro el estado actual de la cuestión, pone ejemplos clarificadores, y detalla los elementos que necesitamos para crear una empresa en la cuál todo el mundo se sienta psicológicamente seguro. Es una guía estupenda para entender de qué va el tema, y cómo se consigue.

¿Qué es, y que no es, la seguridad psicológica en el trabajo?

La seguridad psicológica describe un clima en el cuál todo el mundo se siente seguro para asumir riesgos interpersonales dando su opinión, compartiendo preocupaciones, preguntando, o dando ideas. La psique humana está continuamente haciendo cálculos inconscientes acerca de nuestra posición o imagen social. Nadie quiere quedar como un tonto, un inútil, o una mala persona. Por eso, si sentimos que el ambiente de trabajo y la actitud de nuestros jefes o colegas es hostil en cierta manera a ciertos comportamientos, la reacción normal será inhibirlos para evitar riesgos interpersonales, como una reprimenda, una burla, ser ignorados, o peor aún, acosados por decir o hacer algo que no corresponde. Este es un mecanismo que aprendemos de pequeños, y no es bueno o malo en si mismo. Es parte de nuestra naturaleza social.

Es importante entender que la seguridad psicólogica en el trabajo no significa ser amable, no depende del carácter de cada uno, y no es otra palabra para confianza. De hecho, puede haber ambientes con una seguridad piscológica muy baja, dónde en apariencia todo es amabilidad y confianza. Por el contrario, crear un ecosistema seguro para los trabajadores es una práctica, o conjunto de prácticas, que deben ser seguidas y diseñadas con cuidado. Es incluso posible medirla, en cierta manera ( y Edmondson nos explica cómo realizar el test, disponible en su web).

Por desgracia, lo más común en el lugar de trabajo es la inhibición: en muchas, muchísimas empresas rapidamente entendemos que hay cosas que no se puede hacer o decir, simplemente porque el jefe o los colegas no quieren oírlo. No es lógico, pero es lo que es. Y nuestra reacción es, rapidamente, inhibirnos por miedo a las consecuencias. Este método del palo, a veces combinado con la zanahoria, es aplicado todavía por muchos directores de empresa o departamento. Seguramente, porque entienden que es el único posible. Sin embargo, y cómo veremos más adelante, el miedo inhibe el aprendizaje y la innovación, y puede afectar severamente a los resultados de una empresa. Veámos como.

El miedo puede ser letal para tu empresa

Me sentí utilizado por mi propia compañía

Oliver Schmidt, ingeniero de Volkswagen.

Edmondson, como ya hemos comentado, emplea un tono pedagógico en su libro. Y para reforzar la idea del daño que puede causar cultura no segura psicológicamente a los negocios describe varios ejemplos bien conocidos por todos: Volkswagen y el fraude en los motores diesel, Wells Fargo (un banco americano que llevó a cabo prácticas fraudulentas de manera masiva), Nokia, o el Reserve Bank of New York (que falló dramaticamente en regular las prácticas financieras que llevaron al colapso del 2008).

El miedo alimenta el fraude y oculta la verdad

El caso de Volkswagen, que pasó rapidamente a llamarse «el dieselgate«, es paradigmático de los efectos de una cultura basada en el miedo. Como todos sabemos, Volkswagen realizó un fraude masivo en sus motores diésel para burlar las normativas medioambientales, que una vez descubierto supuso el mayor escándalo en la historia de la compañía. El problema se creó bajo el mando de Martin Winterkorn, CEO de la compañía. Este era así mismo pupilo de Ferdinand Piech, un ingeniero muy experimentado y toda una leyenda en la compañía. Piech estaba convencido que la mejor manera de motivar a los empleados es el látigo. Bob Lutz, otro ejecutivo del sector, relata una conversación con Piech que es muy reveladora de su mentalidad (extraída del mismo libro de Edmondson y traducida por nosotros):

Te voy a dar la receta. Reúno a todos los ingenieros encargados de la carrocería y los complementos, de producción, y a los ejecutivos en mi sala de conferencias. Y les digo: «Estoy cansado de todas esas piezas de la carrocería que no encajan. Tenéis seis semanas para conseguir piezas de la mejor calidad. Sé vuestros nombres. Si no tengo esas piezas en seis semanas, os reemplazaré a todos. Gracias por vuestro tiempo

Sobran más palabras. Winterkorn  aprendió cómo gestionar Volkswagen de Piech, que a su ve los aprendió de su abuelo, Ferdinand Porsche, que a su vez se inspiró en los métodos de Henry Ford para crear la primera cadena de montaje de automóviles en Alemania. Por si el lector no lo saben, Ford fue fundamental en la creación y consolidación de los métodos de gestión burocráticos. Este estilo de gestión no es, por desgracia, una ocurrencia de un CEO alemán. Está en el código genético de los métodos burocráticos aún predominantes, que consideran el miedo como una técnica perfectamente válida para motivar a los trabajadores a cumplir con sus objetivos.

Lo que Porsche y sus hedereros no consideraron es que el miedo puede rapidamente crear grandes problemas. El desafío de crear motores diésel que cumpliesen los cada vez más rigurosos requisitos medioambientales en Estados Unidos era practicamente imposible tecnicamente. Los ingenieros sufrieron, sin embargo, una enorme presión para hacer que funcionase. Y sin la seguridad psicológica para expresar sus preocupaciones y advertir de los problemas (se arriesgaban a un despido si no hacían exactamente lo que quería el jefe), tuvieron que buscar una alternativa: trucaron los motores para reducir las emisiones cuándo se realizaban los test de calidad. Fuera de estos, los motores emitían mucha más cantidad de gases dañinos que los oficialmente declarados. Con este método, Volkswagen pudo anunciar motores diésel «limpios», aumentando sus ventas en Estados Unidos y el valor de sus acciones.

Pero como dice el refrán, no puedes engañar a todos todo el tiempo. Finalmente el fraude salió a la luz, con las consecuencias que todos sabemos. Pero esto no es lo más preocupante. Como Edmondson afirma, el mismo patrón se produce en otras compañías (como las ya mencionadas Nokia, Wells Fargo, o el Reserve Bank of New York): objetivos de negocio imposibles, combinados con una cadena de mando que usa el miedo como motivador, y gente que teme perder sus trabajos si fallan. Este patrón pudo funcionar en otros momentos, con objetivos, procesos y tareas bien definidas. Pero un mundo en cambio, cada vez más incierto, este modelo es una receta segura para problemas de todo tipo a medio y largo plazo, como por ejemplo:

1. A los líderes que sólo quieren buenas noticias se les ocultan los problemas existentes.
2. Muchos gestores confunden el dictado de objetivos casi imposibles con buena gestión.
3. Una falta de seguridad psicológica en el trabajo al final  crea una ilusión de éxito que a medio plazo se convierte en serios problemas de negocio.

Pero aún hay más. Un empleo no seguro psicológicamente también lo es físicamente. Edmondson ejemplifica este punto con el caso de la NASA y el Columbia.

La falta de seguridad psicólogica puede hacer explotar naves espaciales

Una cultura en la cual hablar claro conlleva riesgos impersonales es también muy nociva cuando se trata de gestionar riesgos en el lugar de trabajo. Un caso paradigmático es el del accidente del transbodador espacial Columbia, que explotó en 2003 matando a siete astronautas. La investigación posterior reveló que una pieza de aislamiento se había desprendido e impactado el ala izquierda de la nave, provocando un daño crítico que motivó el accidente durante la reentrada en la atmósfera terrestre. Este accidente se produjo durante el despegue, y un ingeniero de la Nasa, Rodney Rocha, se dio cuenta del mismo al examinar con detalle la grabación de lo que parecía un despegue perfecto. Para confirmar el fallo, el ingeniero quiso examinar con un satélite el ala del Challenger mientras orbitaba nuestro planeta.

Rocha trató de conseguir el permiso para sacar varias fotos de la zona afectada, pero su jefa consideró que no era importante. Es más, como parte de su cultura, en la NASA se esperaba de los ingenieros que no hablasen o mandasen mensajes más allá de su nivel en el escalafón. Por este motivo, decidió callarse durante las reuniones de seguimiento de la misión. El resultado fue catastrófico. Cuándo se le preguntó porqué no había dado la voz de alarma, Rocha respondió: » Simplemente no pude hacerlo. Estoy demasiado abajo [en la organización] y ella [su líder en el equipo de gestión de la misión, Linda Ham] está demasiado arriba». El ingeniero no pudo expresar lo que era una preocupación legítima sobre un asunto crítico simplemente porque una organización jerárquica no invita a hacerlo. Muchas veces, porque se entiende que eso supone enmerdarla la plana a tu jefe, con las consecuencias que eso puede traer.

El de la NASA no es el único ejemplo. Hay más catástrofes cuyas señales de aviso fueron correctamente leídas por subordinados que simplemente se callaron porque la cultura jerárquica de sus empresas no creaba la suficiente seguridad psicológica en el trabajo como para alzar la voz. El accidente de Los Rodeos en Canarias en 1977, o de la central nuclear de Fukushima en 2011 son explicados por Edmondson como una consecuencia de silencios y omisiones acerca de fallos solucionables con antelación, si los trabajadores en primera línea hubiesen podido expresarse con confianza y sin miedo a represalias. La descripción de estos accidentes en el libro es muy ilustrativa, y no podemos dejar de recomendarla para profundizar en el tema. Ahora sólo recogeremos una cita del libro en la cuál un ejecutivo japonés responsable del desastre en la planta explica sus motivos (la traducción del inglés es nuestra):

Aún con todos los detalles minuciosos que recoge este informe, lo que no explica completamente (especialmente a una audiencia global) es la mentalidad que permitió la negligencia que condujo a este desastre. Hay que admitir, con mucho dolor, que este es un desastre «Made in Japan». Sus causas fundamentales hay que encontrarlas en algunas de las convenciones de la cultura japonesa: nuestra obediencia callada, nuestra reluctancia a cuestionar la autoridad, nuestra devoción a «seguir lo planeado», nuestro gregarismo, y nuestra insularidad.

Obviamente, estas características no son únicas de las cultura japonesa. Se dan, en mayor o menor medida, en todo el mundo, y la consecuencia es que la seguridad psicológica se ve severamente disminuida, creando una cultura del silencio que en el medio plaza puede ser muy peligrosa, e incluso mortal.

¿Cómo es una empresa segura psicológicamente para sus trabajadores?

Pero no todo está perdido. Cada vez más empresas muestran como ambientes seguros son mejores para la productividad, el bienestar de sus empleados, y el crecimiento tanto de la organización como de las personas que lo componen. ¿Podríamos dar algunos ejemplos? Claro que sí, y lo haremos de la mano de Edmondson.

El primero es Pixar, el estudio de animación que tantos buenos ratos nos ha hecho pasar con películas como Toy Story, Bichos o Up. Pixar ha implementado en su proceso creativo un filtro para conseguir la mejor calidad en su proyectos. Cada poco meses un pequeño grupo se reúne con el director de una película en producción y le da su feedback sin tapujos, con toda la franqueza que sea posible. Sin embargo, este feedback tiene reglas: debe ser constructivo, el director no debe tomarlo como algo personal y abrirse plenamente a él, y los comentarios son sugerencias, no imposiciones o mandatos.Además, el feedback no se hace desde la crítica o la búsqueda de errores (el «te pillé» que todos hemos sufrido), sino desde la empatía. Un proceso de feedback abierto, transparente y en positivo. ¡Sin egos! (si queréis saber más sobre como dar feedback y que sea un regalo, más que una bofetada, podéis consultar nuestra última entrada sobre el tema). Este proceso es, según los propios empleados de Pixar, una de las mejores maneras de crear un entorno seguro, y el valor que aporta a la calidad de las producciones es muy alto.

Otro ejemplo de franqueza combinada con empatía cómo palanca para crear entornos seguros lo podemos encontrar en el caso de Bridgewater Associates, una empresa de servicios financieros muy conocida en Nueva York. Su fundador ha creado un manual de principios para promover esos valores, que empieza con la siguiente declaración: «los líderes deben crear un ambiente en el cual nadie tiene el derecho de reprimir una opinión crítica y que esta no pueda ser hablada». Como en el caso de Pixar, existen métodos y prácticas en la empresa para hacer realidad este y otros principios. Por ejemplo, se prohibe hablar de gente no presente (una gran práctica, en nuestra opinión). Y se procura también ser 100% transparentes en lo que se refiere a desempeño de cada empleado, para poder después decidir incentivos y promociones de manera que todo el mundo lo entienda y pueda seguir. Se procura, en cualquier caso, que nadie se pueda escudar en la opacidad de sus prácticas. Por ejemplo, hay una librería con vídeos de todas las reuniones del comité ejecutivo, disponible para todos los empleados de la empresa (más de 1500 hoy en día).

Otra de los principios del manual de Dalio es la tolerancia al error. Se considera que este es parte del proceso de aprendizaje, y por tanto no debe ser penalizado, sino que se debe alentar su uso como palanza de aprendizaje. Esta principio se aplica también en Google X, el laboratorio de innovación del grupo, cuya misión es desarrollar y comercializar soluciones tecnológicas radicales y con el potencial de solucionar los problemas más acuciantes a nivel global. Como parte de la cultura del laboratorio se entiende que el fracaso inteligente es esencial para aprender y progresar, y de hecho se promueve activamente. Su CEO, Astro Teller, afirma que es una estrategia superior «matar» proyectos sin futuro que seguir invirtiendo en ellos recursos y tiempo sin sentido. Además, también entiende que cada éxito necesita de 100 fracasos. De hecho, hay un proceso especialmente diseñado para fallar rápido y aprender lo antes posible: se trata de un comité que evalúa rapidamente cada idea para encontrar posibles fallos y errores, de una manera similar a cómo Pixar evalúa la calidad de sus proyectos. Sólo una pequeña cantidad de los proyectos propuestos cada año pasa esta fase. Los demás pasan a engrosar el cementerio de proyectos de la compañía. El propio Teller explica cómo funciona esta cultura de celebración del fallo en su charla TED, qué podéis ver más abajo.

Otro ejemplo de empresa que ha implementado de manera exitosa una cultura segura para sus empleados es Barry-Wehmiller, una empresa de maquinaría para destilerías que emplea a 1200 personas por todo el mundo. En 2007 la empresa sufrió un dramático descenso de ventas. Ante este reto existencial, su CEO Bob Chapman decidió seguir el propósito de la empresa: «medir el éxito por la manera en cómo afectamos la vida de la gente». Así que, en vez de recortar en personal, se inició un programa de sacrificio compartido: no habría despidos, y cada empleado debería acogerse a un permiso no retribuido de 4 semanas, a elegir según su conveniencia. El propio CEO redujo su salario de manera radical, suspendió los incentivos a los ejecutivos, y redujo las dietas de viaje. Los trabajadores, a su vez, crearon un mercado para ayudarse unos a otros intercambiando horas de empleo. De manera paralela, la empresa desarrolló de manera sistemática sus valores y métodos, lo cuál contribuyó a clarificar las reglas y contribuyó a crear un entorno seguro. El resultado fue una rápida recuperación de la empresa, que en 2010 tuvo resultados récord.

El foco de la cultura de Barry-Wegmiller es la confianza de la empresa en los trabajadores. Para ello, se destruyeron las prácticas degradantes y que destruyen la confianza, como el fichaje en la empresa, las sirenas que anuncian descansos, o los registros a los empleados. La clave es tratar a la gente como adultos. Al mismo tiempo, se tiene siempre en cuenta la voz de los trabajadores, que pueden opinar y decidir sobre el trabajo que están realizado, de manera conjunta con sus managers. En general, la experiencia de la empresa enseña que las soluciones ofrecidas por los trabajadores en primera línea son las mejores, y las que más éxito tienen en el largo plazo.

La empresa comparte su enfoque de negocio en las personas a través de su blog, y el Leadership Institute. El CEO también ha publicado un libro, «Everybody Matters» (traducido como «Todo el Mundo cuenta») que desgrana cómo la funciona la cultura de la empresa. El propio Chapman explica cómo funciona en la siguiente charla TEDx.

Los rasgos que definen una empresa segura psicológicamente para sus trabajadores.

Franqueza, empatía, transparencia, tolerancia al error, gestión de conflictos, confianza, protección del empleado, esfuerzo compartido, y escucha activa de los empleados. Esos son los ingredientes para crear una cultura en la cuál los trabajadores no teman correr riesgos interpersonales. Los beneficios de esta cultura son evidentes para todas aquellas empresas que se han atrevido a recorrer este camino: mayor productividad, muchísima más motivación de los trabajadores, una rotación mucho menor, más creatividad y en general un lugar más humano para trabajar.

Llegados a este punto, el lector se preguntará cómo se puede conseguir algo así. La respuesta es que estas culturas pueden y deben ser diseñadas ex professo. No surgen espontáneamente. La experiencia de décadas de prueba y error ofrece herramientas y prácticas que permiten avanzar en este camino con seguridad. Edmondson las describe con detalle, ¡y os animamos a que las exploréis! En futuras entradas del blog os explicaremos cuáles son, y cómo se aplican. No os olvidéis suscribiros a nuestro blog para recibirlas directamente en vuestro correo.