El marco teórico de Frederic Laloux: buscando un lenguaje común

̈Las empresas operan o desde los miedos del ego o desde el amor del alma”.

Richard Barrett

Últimamente se habla mucho de las organizaciones Teal (término acuñado por Frederic Laloux), y de cómo es posible diseñar un nuevo modelo que responda a las necesidades del nuevo paradigma en el que nos estamos adentrando, atravesando un entorno V-U-C-A (Volátil, Incierto, Compejo y Anbiguo), que requiere de una mayor flexibilidad, agilidad, transparencia, responsabilidad y colaboración.

Frederic Laloux, autor del libro Reinventar las organizaciones nos cuenta con detalle varios ejemplos de organizaciones que han conseguido funcionar bajo las premisas revolucionarias de éste nuevo paradigma evolutivo.

Recomiendo encarecidamente su lectura, pero como aperitivo me gustaría resumir a grandes rasgos el contexto desde el que parte la tesis de Laloux y así contribuir a crear un código de lenguaje común para la comunidad de profesionales dedicados a diseñar los presentes y futuros del trabajo y de las organizaciones, así como para cualquier persona interesada en o afectada por los nuevos modelos organizativos. (El Diseño Organizacional u Org Design es una disciplina viva que estudia y experimenta más allá de la mera reorganización estructural o de procesos. Para más información sobre esta apasionante disciplina picha aquí).

En primer lugar, Laloux establece un código de colores para que nos sea más sencillo identificar aquellas organizaciones que comparten ciertos rasgos y así poder clasificarlas. Es importante puntualizar que cada modelo organizativo tiene su por qué y su contexto, que a lo largo de la historia han ido coexistiendo y que todavía en el contexto actual podemos encontrarnos ejemplos de todas ellas, incluso modelos mixtos o personas que se rigen por uno u otro modelo, dentro de una misma organización.

Pero vayamos por partes. Si consideramos el código de colores como un espectro, empezaríamos hablando de las organizaciones rojas. Este tipo de organización se caracteriza por un estilo de liderazgo autoritario, donde su poder se ejerce explícitamente para mantener alineados a los miembros de la organización a través del miedo y donde prima la ley del más fuerte. Tienen su razón de ser en entornos normalmente caóticos, donde prima la necesidad de supervivencia y suelen operar de un modo más reactivo. La metáfora que utiliza Laloux para dibujar las organizaciones rojas sería la de una manada de lobos, y a día de hoy nos encontramos con ejemplos que todavía funcionan bajo este modelo, como la mafia, las pandillas callejeras o las tribus urbanas.

Este tipo de organizaciones fueron en su día revolucionarias y trajeron consigo conceptos muy efectivos en su contexto, como lo era la división del trabajo o la autoridad de mando.

De las rojas, se evoluciona a las organizaciones ámbar, que se caracterizan por su estructura piramidal y un modelo jerárquico de mando y control. Las órdenes son uni- direccionales, top-down, buscando la estabilidad y la repetición de procesos rígidos. Su metáfora es la de un ejército donde las órdenes no se cuestionan. Como ya sabemos, son organizaciones que abundan hoy en día, como la mayoría de las instituciones de gobierno, la iglesia católica, las Fuerzas Armadas o los sistemas de educación pública. La mayor contribución de las organizaciones ámbar ha sido principalmente la creación de funciones formales estables y escalables, además de los procesos.

El siguiente estadio es el naranja. Las organizaciones naranjas son aquellas donde el crecimiento manda y es necesario obtener beneficios por encima de cualquier otro objetivo. Se mueven en entornos muy competitivos y para avanzar es necesario apoyarse en la innovación, dejando una mayor libertad en cuanto a la forma de trabajar, pero dirigiendo a los miembros a través de objetivos claros y controlados. La metáfora que mejor los ejemplifica sería la de una máquina, donde las personas son recursos y donde prima la eficiencia. Las empresas multinacionales o las escuelas privadas concertadas son buenos ejemplos de este tipo de organizaciones, donde la innovación, la responsabilidad personal y la meritocracia funcionan como motores y han sido consideradas contribuciones de muy alta relevancia en estos modelos de organización.

Del naranja, y sólo habiendo podido aprender de todos los anteriores, de sus fortalezas y debilidades, surge otro modelo, el verde. Las organizaciones verdes, según Laloux, son aquellas que, si bien operan bajo una estructura formalmente piramidal, dan prioridad a la cultura y al empoderamiento de sus miembros, buscando que sus miembros estén motivados. Una clara metáfora de las organizaciones naranjas sería la familia, donde se busca el bien de todos los miembros, con ciertas connotaciones paternalistas en su estilo de liderazgo. Ejemplos actuales de este modelo los encontramos en organizaciones enfocadas en sus culturas como Southwest Airlines, IKEA o Ben & Jerry ́s.

Un modelo de grupos de interés, una cultura impulsada por valores y el empoderamiento de los empleados son importantes contribuciones que las organizaciones verdes han demostrado que funcionan.

Estamos seguros que todos entendemos claramente éstos cuatro modelos, o podemos discernir las principales diferencias entre sí. Pero, ¿qué ocurre con el quinto modelo? Teal significa esmeralda o jade en inglés, pero al haber sido ya interiorizado en el mundo empresarial de habla hispana, se decidió seguir utilizando ese anglicismo.

Las organizaciones Teal forman parte de lo que investigadores como Maslow o Graves han denominado los estadios de segundo orden. Los estadios del rojo al verde, en términos de evolución humana o de conciencia, formarían parte del primer orden.

El Teal es el primer modelo de organización de segundo orden. La diferencia con los de primer orden, donde todos ellos consideran que su visión del mundo es la única que vale, es que los de estadio de segundo orden tienen una aproximación más integradora y tolerante, alejándose de dicotomías blanco o negro, desarrollando una manera de pensar y ver el mundo más compleja, considerando una amplia gama de matices.

En este nuevo estadio, somos conscientes de una evolución en el desarrollo humano, un intento de des-identificarnos con nuestra necesidad de controlar a la gente y las situaciones, y confiar en que si bien se cometerán errores, éstos se toman más como oportunidades de aprendizaje. “El reconocimiento, el éxito, la riqueza y la pertenencia son consideradas tentadoras trampas para el ego”, afirma Laloux. En este nuevo estadio, los objetivos son otros, se busca vivir de un modo más auténtico, más satisfactorio y acorde con lo que sentimos que es lo correcto. ¿Qué mejor medidor de éxito que vivir, trabajar y organizarte acorde con tus principios, valores y creencias?

Todo lo demás sería una consecuencia de ello, no un objetivo en sí. Y las tensiones que genera esa búsqueda de crecimiento a nivel individual y grupal se viven de otra manera, como algo necesario para avanzar y enfrentarte a problemas cada vez más complejos, pero con mayor elegancia. En este estadio, se valora la sabiduría frente a la racionalidad, la intuición y una nueva forma de ver las cosas, donde hay lugar al “razonamiento paradójico”: libertad y responsabilidad, soledad y comunidad, tendencia al yo y tendencia a los otros.

Muchos de los males corporativos de hoy están asociados a egos temerosos: la política, los procesos, las reuniones interminables, la parálisis de los análisis, el ocultamente de información, los castillos en el aire, ignorar los problemas, la falta de autenticidad, los compartimentos estancos y las disputas internas, la toma de decisiones concentrada en la cima de las organizaciones, etc. En las organizaciones Teal cabe esperar que dejaremos atrás algunos de estos males. Dejándonos guiar por el propósito, más que por la rentabilidad, el crecimiento o la cuota de mercado. Lugares que apoyarán el anhelo de la gente a ser ellos mismos y de estar involucrados en relaciones enriquecedoras [1]

Si analizamos las principales propuestas o pilares de las organizaciones Teal o evolutivas, éstas traen consigo tres avances revolucionarios: Un propósito evolutivo, la búsqueda de la plenitud y la autoorganización. Si buscamos organizaciones que han empezado a regirse por alguno de estos principios, encontramos ejemplos como Patagonia, Morning Star, Buurtzorg de los que hablamos en otros artículos, profundizando en prácticas y acciones concretas con demostrado éxito no sólo a nivel organizativo y de personas, si no con un impacto medible en la cuenta de resultados de negocio.

Ahora me convierto en mí misma. Ha tomado tiempo, muchos años y lugares; he sido disuelta y removida, he llevado puestos, los rostros de otros…

May Sarton 

[1] Reinventando las organizaciones, Frederic Laloux