El feedback como palanca de creación de entornos de confianza

El feedback (retroalimentación en español) bien entendido y practicado, es una efectiva herramienta para horizontalizar las relaciones en una organización, redefiniendo el modelo de relación de sus miembros, mejorando el aprendizaje contínuo del individuo y favoreciendo el crecimiento de los equipos de alto rendimiento. Pero sobre todo, el feedback es capaz de transformar y mejorar considerablemente el clima laboral. 

Una cultura de feedback no es sólo una filosofía de trabajo, es también una práctica ideal para acelerar la confianza entre los miembros de un equipo, su conocimiento mutuo y por tanto su seguridad psicológica. Es el gran aliado para diseñar organizaciones con una cultura de confianza mutua y libertad, la base de esos entornos seguros que un estudio realizado por Google:work demostró es la clave para cualquier equipo realmente efectivo y motivado. 

¿Por qué? Porque en entornos donde hay más confianza entre las personas y menos miedo a cometer errores o ser juzgados, es donde la creatividad florece, donde las personas no tienen miedo a decir lo que realmente piensan, ser ellos mismos, aportar ideas, experimentar, cometer errores y aprender de ellos. En definitiva, ser honestos los unos con los otros sin miedo a represalias, compartir información, ser más transparentes y, en consecuencia, más colaborativos.

¿Por qué creemos que el feedback es tan poderoso?

El modelo de evaluación actual, con sus “performance reviews” anuales (que en muchos casos, ni siquiera se llevan a cabo o se convierten en un mero trámite mal ejecutado), no funciona, está roto. 

Empezamos a ver experimentos de reviews 360 grados donde no sólo te evalúa tu jefe o tus compañeros (nota: el término evaluar ya nos da cierto repelús), si no todos tus colaboradores, sin importar el rango o relación de poder. Raramente, este mal llamado 360, incluye una evaluación bottom-up (de empleados a sus superiores, por no hablar de la nula utilidad que tienen, no solo por lo esporádico (¡un a vez al año!), sino también, y sobre todo, por los métodos poco conscientes o formales utilizados para llevarse a cabo y por su dudosa intención u objetivo (típicamente más relacionado con una -supuesta o real- aprobación o denegación de promoción, posible revisión de sueldo, o en el peor de los casos, justificación de la negación de los mismos).

Pero existe otra forma de ver el feedback mucho más sana, útil, madura, consciente y enriquecedora… ¿Y si empezáramos a verlo como un regalo y una práctica habitual para crecer como personas y profesionales?

Si repensamos su utilidad y objetivo, en entornos People Positive, se puede convertir en una herramienta que, bien utilizada, sirve para generar entornos de confianza y “psychological safety”. 

Lo importante es empezar a generar espacios formales y conscientes de feedback bien estructurado y organizado (al principio costará más habituarse) y darle la importancia que tiene, que es mucha. Cuidar el momento y la forma, etc. Como propone la escuela sueca Hyper Island: “el feedback es un músculo que hay que ejercitar”.

Demasiado a menudo, nos encontramos con reacciones de rechazo tanto a la hora de recibirlo, como a la hora de ofrecerlo. Nos cuesta mucho, y eso es humano. Estamos acostumbrados a asociar el feedback con críticas negativas o con nuestra valía como personas o profesionales. Nada más lejos de la realidad, el feedback debería enfocarse en hechos concretos, en comportamientos puntuales o habituales que en ningún caso definen a la persona que los lleva a cabo, algo que es importante remarcar. No se evalúa a la persona o al profesional, se le ofrece feedback sobre cómo se ha comportado en un momento determinado.

Pero es importante que trabajemos nuestra actitud a la hora de recibirlo también, no sólo a la hora de ofrecerlo. Tanto para felicitar por un trabajo bien hecho o una actitud apreciada, como para dar oportunidades de mejora. Un feedback más inmediato que permita corregir algo en el momento, y mientras se esté a tiempo. Tan importante es el feedback positivo o de refuerzo como el constructivo o de mejora, sin limitarlo a situaciones de evaluación formales. 

Lo que ocurre normalmente, sobre todo en organizaciones excesivamente competitivas, poco sanas o inmaduras, es que tanto dar como recibir feedback se convierte en un momento incómodo. Esto es debido a la falta de práctica y de consciencia sobre su importancia. Al practicarlo en nuestro día a día de forma correcta, puede llegar a formar parte del ADN de la organización y como decíamos antes a aportar positivamente en el entorno y el clima, más positivo y amigable.

Una cultura basada en el feedback, es una cultura donde hay más confianza, se previenen las conversaciones de pasillo, la toxicidad, y las actitudes pasivo-agresivas. 

¿Pero, qué es exactamente y de dónde surge esta corriente?

Entendemos el Feedback como la respuesta a un input concreto de información, en este caso, relacionado con un comportamiento de una persona dentro de un grupo u organización, y cómo ese comportamiento afecta al resto de personas, que son las que proporcionarán ese feedback. 

Ese comportamiento o comportamientos que lleva a cabo el individuo son analizados por los otros miembros, que sacan unas conclusiones al respecto y devuelven al interesado una respuesta o punto de vista, ofreciendo una perspectiva externa. Esta nueva información ayuda al individuo a ser más consciente sobre su impacto en los demás y así poder adaptarse mejor a su entorno en el futuro, pudiendo cambiar ese comportamiento, siempre libremente y por decisión propia, una vez analizado el input recibido. 

Más adelante veremos cómo funciona el proceso de “recepción y análisis del feedback recibido”. Pero ahora quisiera compartir un modelo psicológico muy útil para entender el racional que existe detrás del feedback.

Los psicólogos Joseph Luft y Harrington Ingam desarrollaron en 1955 La ventana de Johari. Un modelo cognitivo que ilustra la interacción entre el yo y los otros, mediante la definición de cuatro cuadrantes relacionados entre sí a través de un flujo de información:

• El primer cuadrante es “Lo conocido” por todos o área libre, aquello que tanto nosotros como los demás conocen sobre mí.
• El segundo cuadrante es “Lo ciego” o área ciega, aquello que nosotros no sabemos de nosotros mismos pero que los demás sí ven o conocen, y que es a través del feedback que se consigue ampliar y que indirectamente contribuirá a la ampliación del primer cuadrante también.
• “Lo escondido” o área oculta es aquello que sabemos de nosotros mismos, pero que los demás no saben o conocen. Este cuadrante suele mantenerse en el tiempo a no ser que empecemos a mostrarlo y/o contarlo, es nuestra máscara o más bien lo que oculta esa máscara que todos nos ponemos ante los demás.
• El cuarto y último cuadrante es “Lo desconocido” o área desconocida, aquello que ni nosotros ni los demás sabemos o conocemos, pero que está en el subconsciente colectivo.

El objetivo de alguien que busque aumentar la consciencia de “lo conocido” por todos: por los demás y por uno mismo, es trabajar el cuadrante de “lo ciego”: lo que los demás ven y perciben de nosotros, pero que uno todavía no es consciente de ello. Para ampliar esos dos cuadrantes, es necesario mostrarse ante los demás e interactuar de forma auténtica, para luego, más adelante, preguntar y obtener respuestas de los otros sobre esas interacciones. 

Ese preguntar y obtener respuestas, es el feedback loop. Información que ampliará su ventana de Johari y por tanto el conocimiento que tiene sobre sí mismo y su impacto en el grupo u organización y con esa nueva información será con la que trabajará el individuo.

¿Cuál es la actitud necesaria al recibir feedback y qué debemos hacer con esa información?

Existen distintas actitudes a la hora de recibir el feedback que podemos situar en un espectro: La primera sería la actitud de rechazo, no estar abierto a escuchar lo que los demás tienen que decir, algo que ocurre más a menudo de lo que pensamos. La segunda sería la de justificación, escuchar el feedback pero intentar justificar lo ocurrido o nuestro comportamiento en el momento de recibir ese feedback como auto-defensa. Los expertos no recomiendan esa actitud, ya que reduce la calidad de escucha, reflexión y análisis posterior del individuo sobre el input que está recibiendo. La tercera es la de comprensión, en la que estamos abiertos a escuchar de forma activa y en silencio, pero no reflexionamos ni lo analizamos o interiorizamos realmente. La última y la más recomendable es la de interiorización: al momento de recibir el feedback uno escucha atentamente, lo agradece, y procede a su análisis para extraer conclusiones tras su reflexión, pudiendo tomar la decisión de actuar (o no) al respecto.

Es importante siempre decir que es el propio individuo es que tiene la última decisión sobre qué hacer con el feeback. De aquí que se considere un regalo. Un regalo con el que el propio individuo decidirá qué hacer con él. Dependiendo de su contenido, la persona que se lo ofrece, lo valioso del input, etc. Se trata de un ejercicio de responsabilidad individual. 

En el entorno adecuado y con el objetivo e intención adecuada de aquellos que proveen el feedback, es recomendable tener una actitud abierta, ya que un buen feedback es, de hecho un esfuerzo que hace el otro de analizar, estructurar y compartir sus observaciones y experiencias directas con la persona, extrayendo conclusiones con la intención de servir de ayuda al otro. 

¿Y a la hora de dar feedback?

Existen numerosos formatos como el “stop, start, continue” o el “lo que aprecio más de tí y lo que puedes mejorar”, etc… tienes una buena lista de formas aquí.

Pero en lo que todos ellos coinciden es en siempre tener la mejor de las intenciones detrás (que el otro crezca y que aprenda), asegurarnos que la persona está abierta y preparada y que desea de hecho recibir ese feedback, etc… 

En definitiva, feedback constructivo bien estructurado que ofrezca palancas valiosas al otro de aprendizaje y mejora.

Habiendo vivido en primera persona los beneficios de practicar el feedback habitualmente como un elemento más de la cultura, recomendamos experimentar de forma seria y formal esta nueva forma de relacionarnos en el trabajo. Empezando con formalizar los momentos y los espacios para hacerlo (al finalizar un proyecto, por ejemplo), donde ya se emplean los llamados post-mortem análisis o las retrospectivas de equipo, estos momentos son perfectos para también introducir dinámicas de equipo de feedback mutuo, reflexión y puesta en práctica de lo aprendido.

Una vez se repita el proceso en varias ocasiones de manera formal y estructura, empezará a normalizarse y estamos seguros de los beneficios que tendrá para las personas, los equipos, la efectividad de los mismos, y por ende, los resultados de la empresa, ya que tendrán equipos más sintonizados y capaces de autoorganizarse de un modo más real y humano. Las relaciones se vuelven más honestas y las personas pierden el miedo a afrontar los conflictos, aprendiendo a solucionarlos a tiempo y de un modo más sano y transparente.