Drive, de Daniel H. Pink. Alineando la motivación humana con el mundo de los negocios.

En una entrada anterior comentábamos cómo una de las consecuencias más graves para las empresas que se rigen por modelos burocráticos de gestión es la desmotivación generalizada de sus empleados, que deriva en una gran rotación, malos equipos y peores resultados. En nuestra opinión, esto se debe a que las empresas no aciertan en lo que se refiere a conectar con las razones fundamentales de la motivación humana. En este artículo nos gustaría ahondar en este tema de la mano del libro de Daniel H. Pink, Drive: The surprise truth about what motivates us. Por cierto, si buscáis una introducción rápida al tema, no dejéis de ver el siguiente vídeo (en inglés).

Este es un libro corto, pero muy denso en detalles de interés. Por este motivo, en este primer artículo nos centraremos en la primera parte, cuya tesis es muy simple: en el mundo de la gestión empresarial el palo y la zanahoria para motivar a los empleados está dejando de funcionar. Este argumento es central en la argumentación de Pink, y está basada en investigaciones de décadas realizadas por psicólogos y otros investigadores del comportamiento. Investigaciones que, por varios motivos, no han terminado de permear en el mundo de la gestión empresarial.

Pink empieza describiendo los resultados extraídos de las investigaciones realizadas desde por lo menos finales de los años 40 por investigadores como Harry Harlow o Edward Deci. Estas investigaciones mostraron cómo la motivación humana se rige por patrones distintos a los comunmente aceptados: según Deci, los seres humanos tienen una tendencia a buscar retos y explorar novedades, para mejorar sus capacidades y aprender. Esta tendencia es innata al ser humano, aunque frágil y con tendencia a quedar sepultada si se introducen los estímulos erróneos. Y, de hecho, esto es lo que pasa en muchas empresas, que no entienden cómo funciona la motivación humana.

Auge y caída de la motivación 2.0.

La motivación 2.0, un término acuñado por el autor, es básicamente una línea de pensamiento que afirma que para motivar a las personas debes aplicar estímulos positivos o negativos. En el mundo empresarial, esto se traduce o bien en dinero y promociones, o en castigos y penalizaciones. Así de simple. En principio, cualquier persona entrenada en una escuela de negocios o facultad de economía diría que esto es correcto: es el homo economicus de toda la vida, una teoría de la mente humana que afirma que las decisiones se basan en el cálculo racional de ganancias y pérdidas. En otras palabras, la motivación 2.0 es extrínseca, guiada por elementos ajenos a cada persona.

Esta teoría de la motivación está en el núcleo de los modelos de gestión burocráticos. En estos se conciben a los individuos como piezas de una máquina, en la cuál deben hacer lo que se pide cuándo se pide para que todo funcione correctamente. Y la mejor manera de conseguirlo es mediante estímulos positivos y negativos. Así de simple. Sin embargo, no explica por qué ciertos individuos se dedican a realizar tareas sin remuneración alguna. Pink pone un ejemplo estupendo con la Wikipedia. La mayor enciclopedia del mundo no existiría si partiésemos de la base de que los seres humanos sólo se mueven por motivaciones extrínsecas. Sin embargo, ahí está. Como está el software abierto en el cuál los programadores hacen aportaciones de talento y tiempo voluntarias y no remuneradas. O como está el trabajo de voluntarios de ONG, o incluso el creciente número de empresas que deciden poner el propósito social por encima del beneficio. Claramente, la teoría de la motivación 2.0 está haciendo aguas.

Otro ejemplo de la crisis del modelo de motivación 2.0 podemos encontrarlo en la experiencia de gestión de las nuevas profesiones de la era digital. Según Pink, el palo y la zanahoria son útiles cuando se trata de realizar tareas monótonas y autónomas, al estilo de una cadena de montaje. Sin embargo, para aquellas que necesitan empatía, creatividad y una mente flexible para solucionar problemas es claramente contraproducente, y de hechos los datos científicos apuntan a que introducir motivaciones extrínsecas, como más dinero, puede perjudicar más que beneficiar la productividad, sobre todo si la tarea necesita ejercitar habilidades cognitivas, por muy rudimentarias que sean.

Claramente, algo no cuadra. La motivación 2.0 no explica mucho de lo que pasa en el mundo actual. Es claramente insuficiente para explicar los fenómenos mencionados, e incluso perniciosa para trabajos que requieren algo más que apretar tornillos o sellar papeles.

Siete razones por las que el palo y la zanahoria no funcionan.

Todos tenemos que pagar las facturas y vivir bajo un techo. Pero una vez cubiertas estas necesidades «higiénicas», añadir más dinero o privilegios no da los resultados esperados. Tampoco incrementar las sanciones restringe los malos comportamientos. ¿Por qué? Pink ofrece siete motivos por los cuáles las prácticas basadas en la teoría de la Motivación 2.0 a menudo no funcionan, simplemente porque no entienden cómo funciona en realidad el ser humano. Razones, por cierto, apoyadas en una extensa literatura científica:

• Destruyen la motivación intrínseca. Porque las recompensas y sanciones pueden quitarle al trabajo los elementos más alineados con la motivación intrínseca, como el juego, el aprendizaje, o el reto personal.
• Obstaculizan la productividad. Tanto la investigación psicológica como el análisis de planes empresariales han mostrado cómo los planes de incentivos pueden ser contraproducentes a la hora de conseguir una productividad elevada.
• Eliminan la creatividad. Las recompensas suelen estrechar nuestro foco, centrándonos en una única solución. Esto es terrible si lo que necesitamos es abrir la mente a nuevas posibilidades y explorar nuevos caminos.
• Desincentivan el buen comportamiento. Estudios acerca de cómo funciona la donación de sangre han mostrado hace años que ofrecer beneficios extrínsecos desincentivan los comportamientos solidarios y altruistas, al eliminar este componente de la ecuación por completo.
• Recibimos más de lo que no queremos, incluyendo el comportamiento poco ético o chapucero. Las recompensas focalizan nuestra atención en un objetivo. Esto no sólo es poco recomendable para tareas creativas, también restringe nuestra percepción de las consecuencias de nuestro comportamiento. Si se necesitan pruebas de esto, la crisis financiera del 2008 es un gran ejemplo. La industria estaba repleta de planes de incentivos financieros jugosísimos, que no sólo no impidieron sino que fomentaron un «todo vale» que acabó en desastre.
• Fomentan la adicción. Las recompensas una vez ofrecidas crean la expectativa en los beneficiarios de recibir más por lo mismo. Y esto es contraproducente, porque pronto la recompensa existente ya no será suficiente, creando un efecto bola de nieve que puede desencadenar más consecuencias indeseadas, como las explicadas más arriba.
• Fomenta el pensamiento a corto plazo. Al focalizarse en un objetivo a corto plazo, se fomenta la persecución sólo de estos, desdeñando las consecuencias en el medio o largo plazo. Un gran ejemplo de este tipo de comportamiento podemos verlo en los ejecutivos de empresas cotizadas. Su comportamiento se basa en maximizar el valor de las acciones en el corto plazo, lo cual tiene sentido en ese entorno. Sin embargo, cada vez más estudios afirman que esto es dañino para las expectativas de negocio en el largo plazo, ya que las compañías no invierten en el futuro, sino sólo en lo que les dará réditos inmediatos. Otra vez, las crisis financiera del 2008 es un ejemplo perfecto de las consecuencias nefastas de este tipo de comportamiento.

Es importante concluir este apartado dejando claro que Pink no afirma taxativamente que el palo y la zanahoria no funcionen NUNCA. Hay casos en los que este tipo de prácticas bien ejecutadas son recomendables. Para tareas repetitivas, que no son interesantes ni requieren creatividad, las recompensas pueden ejercer un efecto positivo en la motivación sin efectos secundarios. Esto es así porque apenas hay motivación intrínseca que pueda ser eliminada en estas tareas. Pink ofrece un pequeño diagrama sobre cómo afrontar este tipo de situaciones en términos motivacionales que nos parece muy interesante, y qué podéis ver más abajo.

La solución: Cambiando las empresas del Tipo X al tipo I.

Para terminar este primer artículo sobre motivación, nos gustaría comentar lo que Pink entiende por Tipos I y X, conceptos basados en la «Teoría de la Autorealización» desarrollada por Edward Deci y Richard Ryan. Esta teoría afirma que los seres humanos no solo somos calculadores racionales de acciones y beneficios (como afirma la psicología conductual) o patéticos individuos repletos de conflictos psicosexuales (como afirma el psicoanálisis). En cambio, afirma que en el ser humano también hay tres necesidades básicas cuya satisfacción nos hace más felices, motivados y productivos: competencia, autonomía y conexión. Es cuando negamos estas necesidades aparece la desmotivación, la infelicidad y el bajo rendimiento.

Según estos autores, el palo y la zanahoria niegan estas necesidades, en vez de crear un entorno adecuado para su satisfacción. Existe ya toda una escuela que estudia este fenómeno en todo el mundo, cuyos hallazgos están prefigurando una nueva ciencia de la motivación en las empresas. Pink los emplea para crear una clasificación dual en lo que se refiere a los modelos de tratar con las personas en las empresas. El Tipo I se refiere a un tipo de comportamiento basado en las motivaciones intrínsecas antes planteadas. El Tipo X se refiere a un comportamiento basado en motivaciones extrínsecas, la anteriormente mencionada Motivación 2.0. Obviamente, existen muchos matices, pero el objetivo de Pink es mostrar las diferencias entre ambas perspectivas, que podrían resumirse en las siguientes.

1. El Tipo I siempre supera al X en el largo recorrido.
2. El Tipo I nace de necesidades humanas básicas, pero también se hace con buenas prácticas.
3. El Tipo I no rechaza el dinero o el reconocimiento externo, simplemente entiende que a partir de un cierto nivel ya no aportan más beneficios.
4. El Tipo I es una fuente renovable de motivación y felicidad en el trabajo, lo que equivale a productividad.
5. El Tipo I crea entornos saludables para la mente y el cuerpo.

La consecuencia resulta obvia, según Pink. Si queremos conseguir empresas en las que la motivación no falte, los empleados sean felices, y la productividad sea máxima, debemos cambiar el sistema operativo de las empresas de uno basado en el Tipo X, centrado en motivaciones extrínsecas, a otro basado en el Tipo I, asentado en necesidades intrínsecas a todo ser humano, y por tanto más sostenible en el tiempo.

¿Cómo se puede hacer esto? Según Pink, debemos trabajar en las tres necesidades intrínsecas del Tipo I (competencia, autonomía y conexión) creando entornos en los cuáles puedan verse satisfechas. Es lo que el autor llama Motivación 3.0, por oposición a la 2.0. Para más detalles, no dejéis de leer el siguiente artículo.