Del trabajo confinados al trabajo en remoto: un viaje de transformación

En este artículo queremos dar nuestra opinión sobre el cambio que se está adivinando en muchas empresas en todo el mundo, sobre todo en aquellas más avanzadas digitalmente: la irrupción masiva del trabajo en remoto. Este fenómeno está obviamente vinculado a la pandemia del COVID19, que parece ser el momento de la verdad para un movimiento que lleva décadas forjándose en paralelo a la revolución digital, y que implicará un cambio de calado en la cultura en muchas empresas y organizaciones. De hecho, incluso el Ministerio de Trabajo se ha lanzado ya a regularlo, anticipando una adopción masiva durante los próximos meses de rebrotes víricos y digitalización acelerada.

A continuación, nos gustaría lanzar una reflexión en lo que a teletrabajo y cambio cultural se refiere. ¿Ha llegado para quedarse? ¿Qué significa para la cultura de una empresa? ¿Y qué herramientas tenemos disponibles para implementarlo de la mejor manera posible?

Teletrabajo y trabajo confinados: no es lo mismo

Lo primero que tenemos que entender, en nuestra opinión, es que la situación actual se parece al trabajo en remoto, pero no es lo que comunmente entendemos como tal. Sin duda trabajamos fuera de la oficina usando medios digitales. Pero, a diferencia de un teletrabajo al uso, lo hacemos confinados en nuestras casas. Por tanto, no podemos disfrutar de las ventajas que un el trabajo en remoto en condiciones normales tiene.

Recientemente ha circulado por redes sociales un listado que desarrolla precisamente este punto. Es un material publicado por el gobierno de Canadá (no sabemos si es cierto), que literalmente afirma:

No estás haciendo teletrabajo, estás en casa durante una crisis tratando de trabajar.
Tu salud física, mental y emocional es mucho más importante que cualquier otra cosa que esté pasando ahora mismo.
No deberías tratar de compensar la caída en la productividad trabajando más horas.
Sé amable contigo mismo y no juzgues cómo estás llevando la situación comparándote con cómo la están llevando otros.
Sé amable con otros y no trates de juzgar la manera en cómo sobrellevan la situación comparándola con la tuya.
El éxito de tu equipo no se medirá de la misma manera que cuando las cosas eran normales.

Creemos que estos seis puntos son extraordinariamente relevantes para entender porqué la actual situación es distinta a la normalidad del trabajo en remoto. Y no deberíamos olvidarlo nunca.

También son un gran recordatorio de que la situación durante la pandemia no se parece al teletrabajo real: no podemos salir de casa, elegir nuestro lugar de trabajo, llevar a los niños al colegio o realizar una vida normal. Si estás trabajando confinado en casa, y llegas a la conclusión de que el teletrabajo es muy estresante y no es para ti, quizás debas considerarlo de nuevo. ¿Qué pensarías si pudieses trabajar desde donde quisieras, mientras haces una vida normal, sin desplazamientos mañaneros, reuniones interminables y presentismo obligatorio? ¿Cambiaría el cuento, verdad? Pues eso es en realidad el teletrabajo.

¿Ha llegado el trabajo en remoto para quedarse?

Las circunstancias no son, por tanto, las más propicias para apreciar las bondades de una cultura de empresa basada en el teletrabajo. Sin embargo, no todo son malas noticias. La excepcionalidad que hemos vivido ha derribado muchos muros que todavía quedaban en pie, acelerando la adopción del teletrabajo como opción viable de organizar una empresa. Las ventajas en lo que se refiere a satisfacción de los empleados y costes operativos han terminado de convencer a no pocos empresarios de que el teletrabajo es ya una opción. El CEO de Twitter, Jack Dorsey, lo ha dejado muy claro.

Y no es un caso único. En Corporate Rebels han hecho un breve resume de este cambio tectónico, que afecta sobre todo a las compañías más digitalizadas previamente, empezando por Facebook o Shopify (uno de los campeones del software para e-commerce a nivel mundial). Matt Mullenweg, CEO de Automattic y un auténtico profeta del trabajo distribuido en remoto, ha recopilado algunos de los ejemplos más recientes: Coinbase, Facebook, Square o Spotify son algunas de las empresas que están acelerando, e includo liderando, esta transición al trabajo en remoto.

En España la tendencia es, seguramente, menor. Aunque no tenemos medios para saberlo, ya que tradicionalmente este tipo de cambios se publicitan menos en nuestro país, aún tan reacio a trabajar en la cultura empresarial como ventaja competitiva. Sin embargo, seguro que algo está pasando. El teletrabajo ya era popular en ciertos sectores, como el desarrollo de software o el marketing digital, y la situación actual ha demostrado que es posible pasar de una cultura basada en el presentismo a otra mucho más flexible.

Las tres olas del trabajo en remoto

Saltar al teletrabajo no es sólo un tema tecnológico. Es también un cambio cultural de calado, que requiere adoptar nuevas prácticas adaptadas a un entorno de trabajo no presencial. Los chicos de The Ready (una consultora de org design pionera en Estados Unidos), y citando a Sij Sijbrandij (el CEO de Gitlab), han identificado tres grandes pasos en este cambio cultural:

El primero consiste en replicar la oficina de manera virtual, con sus mismas prácticas pero mediante medios digitales. Esto es lo que la mayoría de empresas estarían experimentando ahora mismo.
El segundo implica aprender a optimizar las herramientas digitales. Esto implica eliminar ciertas prácticas en la empresa, adoptando otras más adecuadas para el teletrabajo. Esto pasa, por ejemplo, por suprimir reuniones interminables o sin sentido, y adoptar métodos de gestión de proyectos distintos, quizás basados en los principios Agile.
El tercero y último implica adoptar un estilo de trabajo asíncrono. Esto implica procesos y sistemas muy robustos, que permiten soportar un modo de trabajo con muy pocas reuniones, brainstroming virtual, y comunicaciones escritas asíncronas. Una de las grandes ventajas de este sistema es que permite cambiar una cultura de conexión permanente por otra de foco en un trabajo bien hecho, en profundidad.

Las cinco escalas del trabajo en remoto

Pero aún podemos profundizar un poco más en este tema. Mullenweg tiene un interesante modelo para la transición del trabajo presencial al teletrabajo, compuesto de cinco niveles de autonomía:

Estos niveles son:

Cero, cuándo estamos haciendo un trabajo que sólo puede realizarse remotamente. Obviamente, Mullenweg entiende que hay empresas en ciertos sectores, como la manufactura, dónde el trabajador tiene que estar sí o sí en planta. Pero en un entorno cada vez más digitalizado estos empleos son cada vez más escasos.
Nivel uno, es el nivel en el cuál no se hace ningún esfuerzo deliberado de pasarse al trabajo en remoto. Este es el caso de la mayoría de empresas antes de la pandemia.
Nivel dos, el nivel en el cuál la mayoría de empresas se encuentran al saltar al remoto durante la pandemia. Lo que tratan de hacer es replicar el entorno de la oficina en remoto, con prácticas síncronas: todo el mundo tiene que estar conectado al mismo tiempo, y se hacen muchas reuniones por Zoom, interrumpiendo el trabajo de manera continua. No hace falta decir lo penoso que es trabajar así: la mayor parte del tiempo se pasa saltando de una reunión virtual a otra, con mucho stress y poca ejecución.
Nivel tres, en el cuál se empiezan a adoptar prácticas más adaptadas al trabajo en remoto: se crean proceso asíncronos para reemplazar a los meetings, se empieza a documentar todo mucho mejor, y se planear eventos de socialización semanales (siempre que no haya una pandemia, claro).
El nivel cuatro es aquel en el que la empresa entiende que el trabajo en remoto significa trabajo asíncrono: se evalua a los trabajadores por resultados, no por su presencia online, se aprende a confiar más los unos en los otros, se hace más énfasis en el onboarding, el training y el coaching, se empieza a reclutar internacionalmente para trabajar sólo en remoto, y la toma de decisiones y las reuniones se realizan con protocolos conscientes para incluir las opiniones de todos, con agendas elaboradas y tareas bien definidas (y son mucho más escasas, aunque mucho más productivas). Por último, los trabajadores ya se han habituado al trabajo en remoto, creando espacios en sus casas completamente preparados (y la empresa les ayuda a ello). Además, también aprenden a organizar su vida diaria y horas de trabajo para ser efectivos, no para estar disponibles.
El quinto nivel es el Nirvana: todo fluye de manera efectiva, los trabajadores disfrutan de una vida diaria sana y satisfactoria combinando trabajo y ocio, y la creatividad y el buen rollo fluyen en la cultura de la empresa.

Obviamente, estos niveles son sólo orientativos. Pero nos dan una guía de cómo cambia la cultura de una empresa al pasarse al trabajo en remoto. Permitidnos, para acabar este epígrafe, citar un párrafo de Enrique Dans al respecto:

Es el fin de las culturas presencialistas o de micromanagement. Algunas compañías podrán tener la tentación de vigilar a sus empleados con software especializado, pero rápidamente se darán cuenta de que es profundamente retrógrado y no tiene ningún sentido. La única alternativa es un cambio de cultura, con un foco intenso en la confianza y en el empoderamiento que permite al empleado tomar sus propias decisiones: salvo las horas en las que se pone una reunión, el resto del tiempo debe estar auto-administrado. Si prefiero trabajar por la mañana, por la tarde o por la noche, es mi problema, siempre y cuando cumpla mis objetivos. Si esperas que te conteste inmediatamente un mensaje a las diez de la noche y te enfadas si no lo hago, es que eres un imbécil – aunque eso no quita que en ocasiones y si lo creo oportuno, pueda hacerlo. Una cultura centrada en las personas, con todo lo que ello conlleva..

Una transición cultural siempre tiene sus desafíos

El trabajo en remoto, por tanto, no es sólo una cuestión de herramientas digitales sino de procesos y prácticas adecuadas, con un enorme foco en la autogestión. Ahora no entraremos en este tema, que es largo y requiriría de mucho tiempo. Si el lector quiere profundizar en lo que significa el teletrabajo, puede consultar la obra Remote, la guía para el teletrabajo de Gitlab, o el blog de Claire Lew. En ellos se dan consejos basados en décadas acumuladas de experiencia gestionando equipos remotos. A modo de resumen, muy resumido, podríamos formular varios puntos clave:

La comunicación escrita es fundamental. Cualquier propuesta debe ser escrita, lo que ayuda enormemente a la reflexión, evita reuniones interminables y darle la vuelta a los mismos temas sin avanzar lo más mínimo. Además. cualquier empresa que haya trabajado en remoto aprenderá que a la larga se crea un archivo de información sobre las prácticas de la empresa de gran valor.
Transparencia y accesibilidad de la información. Se debe permitir que toda la documentación relevante sea accesible para todos los miembros del equipo en todo momento. Tener las correctas herramientas digitales es muy importante (en Es una Lata, por ejemplo, empleamos Notion para organizar los proyectos y la documentación, Google Meet para las reuniones presenciales, y Mural para el brainstorming).
La organización de proyectos es siempre explícita. Las empresas más veteranas en esta cultura no presencial emplean métodos de gestión de proyectos basados sobre todo en Agile, lo que implica reuniones cortas y al grano, un método de comunicarse y una distribución de roles y tareas muy claros y específicos. En cualquier caso, elijamos Agile o no, ya no hay espacio para métodos de gestión de proyecto informales (el equivalente a ordeno y mando en la oficina para que se haga lo que yo quiero).
La evaluación de los trabajadores se basa en resultados, no en las horas que se echan. De hecho, se incentiva que cada uno encuentre su mejor horario para incrementar la productividad.
Aunque el teletrabajo es una práctica asíncrona, es necesario que los miembros del equipo se organicen para trabajar juntos algunas horas. Esto permitirá una comunicación más fluída y resolver temas urgentes. Se pueden hacer reuniones formales (como los standup diarios de Agile) o informales, pero es necesaria tener esa comunicación diaria.
Ser absolutamente explícitos en la comunicación es fundamental. A la hora de comunicarse, es importante compartir las pantallas para facilitar la comunicación y la exposición de documentos. A la hora de hacer videollamadas, es necesario también seguir un protocolo que garantice que todas las voces son escuchadas, y que los introvertidos sean eclipsados por los extrovertidos. Recordad que el lenguaje corporal está muy limitado.
Las reuniones son muchas menos, y deben estar correctamente facilitadas, con agendas pre y post reunión, y objetivos claramente marcados (Agile es un gran ejemplo de cómo organizar buenas reuniones, pero no es la única metodología para conseguirlo).
También hay un elemento de autodisciplina y autoorganización de cada trabajador importante: es fundamental que el trabajador aprenda a gestionar su tiempo y espacios. Para ello muchas empresas invierten en coaching y training, mejorando significativamente el onboarding.
La contrapartida de este punto es que el micromanagement está completamente prohibido (y sobre todo no tiene sentido), y se trabaja mucho la motivación intrínseca de los trabajadores.
Por último, es necesario crear algún tipo de conexión social entre los trabajadores (sí, puede hacerse). Normalmente se realiza mediante retiros de empresa periódicos para socializar y discutir temas de importancia de manera presencial. En el día a día, un chat de empresa informal es una gran manera de crear lazos entre los trabajadores.

En definitiva, una cultura de teletrabajo es una cultura de trabajo asíncrono, que debe ser transparente a la hora de compartir la información, explícita en la gestión de proyectos, inclusiva y abierta en la comunicación, y que fomente la autonomía intrínseca de los trabajadores como principios de organización.

Los peligros del trabajo en remoto

Uno de los peligros de esta transición es que se apueste por un modelo híbrido, que mezcla teletrabajo con trabajo en la oficina, sin una formalización de prácticas explícita que busquen remediar los potenciales problemas que pueden surgir:

Por ejemplo, es posible que aquellos que estén en la oficina dejen de lado a los que teletrabajan a menudo, creando silos en términos de comunicación y gestión de proyectos que pueden afectar seriamente a la productividad.
Otro ejemplo son las reuniones que mezclan gente en la oficina con otros teletrabajando. Esto crea una situación muy incómoda, en la que se excluye en cierta manera a los asistentes virtuales.
Otro ejemplo reside en la creación de conexiones sociales: si dejamos de lado a los trabajadores en remoto, y sólo nos centramos en crear lazos sociales en la oficina, estaremos cometiendo un grave error.
Otro problema reside en exigir a los trabajadores en remoto una disciplina horaria como en la oficina para trabajar de manera síncrona con los que están en la oficina. Además de no tener sentido, elimina muchas de las ventajas de esta manera de trabajar.

Estas situaciones, que se dan en modelos híbridos, pueden se contraproducentes y generar un rechazo al teletrabajo que llevaría a la empresa al punto de partida. ¡Mucho cuidado con ellas! De hecho, a principios de siglo hubo un importante movimiento a favor del teletrabajo que fracasó por no aprender estas importantes lecciones. Sería de agradecer que no tropezásemos de nuevo en la misma piedra.

¿El fin de la oficina?

¿Significa el trabajo en remoto el fin de la oficina? No, en muchos casos empresas que apuestan claramente por el teletrabajo tienen aún sedes dónde los que lo desean pueden ir a trabajar cuándo quieran. Lo que ocurre es que son más pequeñas, más baratas y simplemente una herramienta más dentro de una cultura de trabajo más flexible. Es el caso de Basecamp, por ejemplo.

Lo que el teletrabajo debería traer consigo en el medio plazo es el fin de la cultura de la oficina, con todos sus defectos: el micromanagement, el presentismo, y la dificultad de combinar trabajo y ocio o vida familiar. A cambio, la empresa gana en capacidad de reclutar talento en cualquier lugar del mundo, flexibilidad y capacidad de retención de los trabajadores. Pero hay que hacerlo bien, como todo en esta vida.

Por último, también hay que decir que no todas las empresas podrán hacer teletrabajo. Aunque la digitalización avanza a marchas forzadas, no todo podrá hacerse en remoto. Por eso, es importante entender que el teletrabajo no es la panacea. Existen otras formas de hacer las cosas. Lo importante es, seguramente, ser conscientes de ello y de la necesidad de diseñar cada cambio en la cultura de la empresa de manera explícita para evitar penosos retrocesos y dolorosas lecciones.