Brave New Work y el OS canvas: una propuesta de OrgDesign muy interesante
En este artículo nos gustaría resencionar uno de los libros de referencia sobre OrgDesign que más expectación ha levantado durante los dos últimos años: Brave New Work, de Aaron Dignan. El libro es el resultado de la práctica profesional del autor en el campo del OrgDesign, de manera que en él podemos entender, o comenzar a entender, de una manera práctica qué significa diseñar el modo de organizarse en empresas e instituciones. En este muy recomendable libro, Dignan nos muestra tres facetas distintas: filósofo social, teórico de la gestión empresarial, y diseñador estratégico.
La primera es la de filósofo social. Dignan explica cómo la organización centralizada no es necesaria para que las cosas funcionen. En el día a día, hay numerosos ejemplos de organizaciones con actividades complejas que se rigen por reglas conocidas por todos pero no gestionadas por nadie en concreto. Simplemente, todos los participantes entienden que va en su propio interés seguir las reglas. Un ejemplo bien traído es de las glorietas. No hay semáforos, ni agentes de tráfico que le digan a la gente qué tienen que hacer. Sin embargo, funcionan, y muy bien, porque todos los conductores conocen las reglas y las respetan en beneficio mutuo. Sencillo de entender, y un ejemplo muy potente de autoorganización.
La segunda faceta de Dignan es la de teórico de la gestión empresarial. En el libro explica, de una manera sucinta pero convincente, cómo nacieron los métodos burocráticos de gestión a inicios del siglo XX y de la mano de pioneros como Taylor, Fayol, McKinsey o Ford. Al mismo tiempo, describe brevemente cuáles fueron sus ventajas, y cuáles son sus límites. Dignan argumenta (y en esto no es original) que la gestión burocrática de empresas tuvo sentido hace décadas, pero que en la actual economía han llegado a un límite evidente. El estancamiento o incluso descenso de la productividad, así como el descenso del retorno de la inversión y de la vida media de las empresas serían a la vez consecuencia y muestra de cómo las empresas han alcanzado su techo en lo que se refiere a organización interna, productividad e innovación. Esto es un argumento muy interesante, y se repite en varios autores que abogan por un cambio en la gestión empresarial. Los datos parecen darles la razón: en aquellos ejemplo conocido de empresas que han desburocratizado su gestión se han experimentado significativas mejoras en productividad, implicación de los empleados, innovación y rentabilidad. Dignan menciona ejemplos que ya conocemos aquí, como FAVI, Buurtzog, Semco o Nucor, entre otras.
Los dos principios que rigen las organizaciones postburocráticas.
Es a partir de este punto dónde descubrimos la faceta principal de Dignan: la de diseñador estrátegico de organizaciones. El enfoque de Dignan se basa en principios, más que conjuntos prefijados de reglas. En concreto, en dos: People Positive y Complexity Concious. Esto es muy importante, ya que un diseño basado en principios, más que en reglas prefijadas, parece estar detráa del éxito en la mayoría de los casos conocidos. Ahora bien, ¿de qué tratan los dos principios enunciados por Dignan?
El primero, People Positive (que podría tradurise como ser positivo en cuanto a las personas) se refiere a un fenómeno que pese a ser lógico normalmente no se tienen en cuenta: nuestra manera de trabajar refleja nuestras concepciones acerca de la naturaleza humana. En los métodos burocráticos de gestión (que Dignan denomina Legacy Organizations) la gestión parte desde la desconfianza hacia el trabajador, y la asunción de que la mejor manera de motivar a los empleados es usando el palo o la zanahoria. En realidad, esta concepción entiende que no queremos trabajar, y por tanto hay que obligarnos a hacerlo, y controlarnos para que no nos salgamos de madre. En cambio, aquellas empresas que son modelo de modelos postburocráticos de gestión (llamadas Evolutionary Organizations por Dignan) asumen lo contrario: los trabajadores son de fiar, y compartimos una motivación intrínseca que nos permite ejercer nuestra autonomía (o autogestión) en el trabajo. En este sentido, Dignan se hace eco de los mismos hallazgos en psicología humana y social explicados por Edward Pink en Drive, que ya hemos resencionado en una entrada anterior.
El segundo principio descrito por Dignan, Complexity Concious, hace referencia a una realidad hoy en día ineludible (y más desde el 2020 y la pandemia global): Vivimos en un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo (lo que normalmente se denomina VUCA en argot inglés). En este punto, Dignan hace una distinción importante: existen fenómenos complicados pero entendibles siguiendo una lógica sencilla de causa y efecto (por ejemplo, el funcionamiento de un motor), y otros fenómenos complejos que no son causales, sino disposicionales y regidos por interacciones y relaciones que cambian a cada momento. Podemos hacer predicciones más o menos acertadas acerca de lo que emergerá de ellos, pero nunca podemos estar seguros. Por tanto, no pueden ser controlados al uso de los fenómenos complicados, sino sólo guiados o empujados en una dirección concreta. No son problemas que se puedan resolver al 100%, pero sí gestionar. Este es un tema muy interesante que no tenemos tiempo de tratar aquí. Simplemente diremos que las organizaciones burocráticas son muy malas gestionándolos, ya que por su propia naturaleza tienden al control y a buscar soluciones medibles en el tiempo. En cambio, las organizaciones postburocráticas están mejor preparadas, ya que buscan gestionar los eventos del mercado a través de la comprensión de las relaciones e interacciones que se dan en cada momento, trabajando con ellas para un propósito común. Un modelo mucho más flexible que el tradicional trabajo de elaborar presupuestos anuales, fijar objetivos a largo plazo, y emitir informes de control que rara vez se cumplen y responden muy mal a un mundo en continuo cambio.
Es más, Dignan va un pasó más allá y afirma que las organizaciones en si mismas son complejas. Por tanto, la cultura de una organización no es un problema que pueda ser resuelto con un razonamiento de causa-efecto. Es un fenómeno emergente repleto de diferentes interacciones (más complejas cuanto más grande es la compañía) que debemos cultivar y orientar en la dirección adecuada. Desde este punto de vista, la idea establecida de que la consecución de objetivos deriva del cumplimiento de las reglas no puede estar más equivocada. Los éxitos colectivos vienen de la inteligencia colectiva, emergen cómo resultado de interacciones complejas, y se regulan a si mismos, siempre y cuando se den las circunstancias adecuadas (que sólo podemos controlar en parte). Las reglas burocráticas, simplemente, no sirven para canalizar esta energía.
El argumento de Dignan es obvio para cualquiera que haya trabajado en desarrollo de producto o innovación: el éxito depende de muchos factores y es muy, muy difícil saber qué puede funcionar con antelación. Podemos reducir la incertidumbre con enfoques lean startup, design thinking o metodologías similares, pero el resto queda al arbitrio de aspectos que no podemos controlar, y que muchas veces ni siquiera hemos incluído en la ecuación que guía nuestras predicciones. Por eso, es siempre mejor ser flexibles y estar abiertos a lo que pueda pasar para responder rápido a los posibles cambios que fijar un plan anual con objetivos super claros en el papel, marcándonos reglas para conseguirlos y obcecándonos en su finalización. Eso funciona en una cadena de montaje, que es un entorno muy complicado pero dónde se busca un resultado muy concreto mediante la manipulación de factores conocidos de una manera prefijada. Una cadena de montaje eficiente dará una ventaja competitiva a la empresa un tiempo, hasta que llegue otra empresa más abierta al mercado, creativa y atrevida para cambiar las reglas y dejar a los viejos dinosaurios en la cuneta. El cementerio está lleno de grandes empresas muy burocráticas que no supieron responder a los cambios del mercado y acabaron derrumbándose bajo su propia planificación burocrática. Kodak o la división de Nokia para móviles son dos buenos ejemplos.
¿Cómo se cambia una organización burocrática para adaptarla a los nuevos tiempos?
Una vez que Dignan nos explicá porqué deberíamos cambiar el método de gestión de una empresa, y qué principios seguir, nos presenta una metodología muy original: el OS Canvas, lo que en castellano vendría a ser el lienzo del sistema operativo de una empresa. En él, no sólo encontramos individualizados los aspectos sobre los que podemos trabajar en una empresa, sino también una guía para empezar con la transformación siguiendo los principios antes enunciados: People Positive y Complexity Concious.
El lienzo incluye los siguientes aspectos: propósito, autoridad, estructura, estrategia, recursos, innovación, gestión de tareas, reuniones, información, membresía, maestría y remuneración. Dignan describe cada apartado con detalle y explica como abordarlos de la manera correcta. Os invitamos a leerlo porque merece la pena y seguramente os dé muy buenas ideas para afrontar los problemas que podáis tener en vuestra organización. En cualquier caso, podréis encontrar muchas de las herramientas en este blog a medida que las vayamos publicando. Y volveremos a hablar de esta herramienta, sin duda.
¿A qué se parece un proceso de cambio en una organización?
La cultura es como la sombra: no puedes cambiarla, pero cambia todo el tiempo. Y sólo se puede leer
Niels Pflaeging
En la última parte del libro Dignan describe cómo es el proceso de diseño en si mismo. La pregunta es muy sencilla: ¿cómo podemos hacer que gente que ha vivido siempre en entornos burocráticos de el paso y explore modelos de gestión postburocráticos, autogestionados y abiertos al cambio? La respuesta no es sencilla pero Dignan nos explica cómo lo haría él. De nuevo, lo que sigue es una descripción sucinta, para más detalles el lector puede recurrir al libro.
Lo primero que hay que tener claro es que la nueva cultura no puede ser controlada. Como fenómeno complejo que es, emergerá de las interacciones de los participantes, evolucionará y estará en continuo cambio. Lo que podemos hacer es orientarla en la dirección adecuada. No hay gráficos GANTT o diapositivas de power point que valgan. Hay que mojarse, tener confianza, y dejar que los propios participantes decidan en el proceso. Además, no es un proceso finalista. Cómo todo fenómeno emergente, cambia y evoluciona sin seguir planes prefijados ni calendarios. Hace falta un enfoque distinto. Nuestra experiencia indica que Dignan tiene razón. ¿Cuántas empresas conoces en las cuáles los planes de la directiva no tienen nada que ver con lo que acaba pasando en realidad? Seguramente esto sea lo que pase en la mayoría de empresas: es imposible controlar lo que va a pasar porque siempre habrá nuevos condicionantes que marcarán el proceso y lo llevarán a territorios inexplorados. Y lo mismo pasa con la cultura empresarial. Como dice Dave Snowden: «gestionamos la emergencia de una coherencia beneficiosa entre actores y en unos límites determinados». El control total que venden los consultores es una ilusión.
En este sentido, para Dignan es mejor centrarse en el ahora y el adyacente posible. Examinemos dónde estamos, y encontremos la siguiente acción posible y que esté alineada con nuestro propósito e intereses. Además, este toma de decisiones debe ser continua y participativa, para así acostumbrar a la empresa a gestionar el cambio en el día a día, y romper con la manía de controlar todo desde arriba. A partir de este punto de partida Dignan propone un proceso muy parecido al diseño estratégico, con restricciones de diseño, un proceso circular de experimentación y aprendizaje y el centro en descubrir y asentar nuevas prácticas en un entorno seguro psicológicamente.
Enuncia además varios principios para gestionar y escalar el cambio en las organizaciones. Muchos de ellos son ya viejos conocidos en nuestro blog: autonomía de los trabajadores, empezar desde abajo e ir hacia arriba en la pirámide, y aprender experimentando. Otros, en cambio, son de cosecha propia: sentir y responder, comenzar el proceso eliminando malas prácticas, o viralizar la resistencia. Volveremos sobre ellos en más entradas del blog, simplemente nos parecen tan importantes que dedicarles unas pocas líneas no les hace justicia. No os preocupéis, hablaremos de ellas a menudo.
¿El inicio de un camino con mucho futuro?
Dignan es un pionero en el mundo del OrgDesign, y seguramente una de las personas que más ha trabajado recientemente para construír la disciplina en Estados Unidos. Su libro es realmente refrescante, ya que nos ofrece una perspectiva madura y compleja acerca de las organizaciones, cómo funcionan, lo que se puede mejorar y cómo hacerlo. Aunque no detalla con todo la precisión que se merece las herramientas y metodologías que necesitamos para ello (harían falta al menos varios libros para hacerlo, seguramente), sí que nos deja un buen sabor de boca y una información muy valiosa para empezar.
El libro de Dignan es también una buena muestra de lo que debemos dominar para dedicarnos a la difícil tarea de cambiar nuestro modo de trabajar. Las habilidades que necesitamos son una mezcla de ciencia social, diseño y coaching. No es fácil, pero la tendencia hoy en día va por ese camino. Sin duda, será muy interesante comprobar en dónde estamos dentro de diez años, cuando la disciplina haya madurado más y esté más asentada. En cierta manera, quizás la evolución sea similar a la del Design Thinking, que pasó de ser una disciplina marginal y un poco académica a ser imprescindible para toda empresa innovadora. Veremos.
En cualquier caso, si estáis como nosotros hartos de empresas inhumanas, burocráticas, infelices e ineficientes, os invitamos a que leais a Dignan. Os abrirá los ojos. Y si ya los habéis abierto, os iluminará un poquito más el camino.